Werken in een bedrijf zonder baas, hoe werkt dat? Valve als voorbeeld voor Meetberlage

Werken in een bedrijf zonder baas, hoe werkt dat?

Het roer gaat om bij Meetberlage. Vanaf januari gaan we testen met een nieuw model dat is gebaseerd op de ervaringen van vele mooie organisaties en ondernemers zoals Valve, Semler, Dan Pink en Expect.

Al eerder dook ik in de boeken van Semler, die een traditionele fabriek van zijn vader overnam, en hem omdraaide naar een plek waar iedereen met veel plezier naar werk gaat en zelf kiest wat ze daarvoor betaald krijgen. Dit geweldige artikel laat daarna zien dat Valve nog een stapje verder gaat: Niemand heeft daar een baas, je mag zelf bepalen waar je aan werkt, en de beoordeling van je collega’s hebben invloed op je salaris. Let wel: De oprichter van het bedrijf is al helemaal niet jouw baas;). De ‘winky-face’ maakt duidelijk dat leiderschap weldegelijk gewaardeerd wordt, en daarmee ook gerespecteerd wordt in de baas-loze organisatie.

Geen incentive, maar een logische basis voor samenwerking

Veel organisaties werken met incentives zoals bonussen. En iedereen kent wel een verhaal over een bedrijf waar dit absoluut averechts werkt, en tot veel argwaan en conflicten leidt. Dan Pink geeft in dit TED filmpje zelfs aan waarom die incentives vaak helemaal niet werken, en zelfs averechts werken.

Het komt op mij over als een pleister op een gebroken been. Ergens klopt er iets niet in deze organisaties, als je je meemakers (personeel) een wortel aan een stok voor moet houden om ze harder te laten lopen. ELK bedrijf start met een of een groep gemotiveerde ondernemers, die een nieuwe kans zien om waarde te creëren. Die groep ziet ergens aan het eind van de eerste paar jaar wel hoe ze mogelijke winst in het bedrijf onderverdelen, als het uberhaupt al lukt om iets op te bouwen. De geldstromen zijn cruciaal voor het succes, maar de winsten zijn vaak ondergeschikt. Pas al een organisatie mensen aan gaat nemen worden dingen als salaris, vakantiedagen, rollen en hierarchie belangrijk.

De trap des doods

De management term voor deze trap ken ik niet, maar elke startup kent de trap maar al te goed. Terwijl de omzet stijgt, zal er meer personeel nodig zijn om deze omzet te kunnen verwerken. Andere kosten heb ik even uit de berekening gelaten, maar in dit model gaan we er vanuit dat deze variabel zijn. Het moment dat een organisatie break-even draait (dus iets meer omzet genereert dan het kosten kwijt is aan medewerkers, wordt het drukker en is er meer personeel mogelijk. De kosten stijgen een traptede hoger, en we zitten weer in de rode cijfers. De meeste startups voorzien dit en financieren deze kosten voor met investeerders of de bank. En toch zit de ondernemer elke dag in de cijfers, en kijkt hij tegen de rode resultaten aan.

Angst!

Deze schaarste neemt altijd angsten met zich mee. ‘Gaan we hier wel uit komen’? ‘Hoe lang blijven mijn investeerders zeuren om return’? en vooral ‘hoe kunnen we kosten verder drukken om uit het rood te komen’? Die zorgen blijven vaak niet bij de ondernemer alleen, maar zijn meestal de drijfveer voor een cultuur in een organisatie die zorgt voor conflicten, hierarchie en nieuwe angsten die voortkomen uit een tekort aan transparantie in beloningen, bonussen etc. Uit alle artikelen en ervaringen wordt duidelijk dat regel nummer 1 is: Er moet een cultuur van overvloed heersen. Schaarste en angst mogen nooit de overhand krijgen. En overvloed is voor het grootste deel een mindset. Ons favoriete voorbeeld:

Overvloed is de sleutel, houd schaarste buiten de deur.

Andre en ik willen een appel kopen a 3,- per appel. We hebben 7,-. Prima! Er is overvloed, we kopen 2 appels en verdelen de overgebleven euro. Maar wat nu als er 5 euro is? Vanuit angst zorg ik dat Andre het niet doorheeft als ik de appel koop en geef hem 2 euro zodat hij later zelf een appel kan kopen. Vanuit overvloed kopen we samen een appel, delen we hem en sparen we door naar een volgende die we kunnen delen. Dit voorbeeld is verbazingwekkend goed toe te passen in organisaties, over het algemeen koopt iedereen namelijk zonder het te laten weten die ene appel. Dit komt door de cultuur van wantrouwen in de organsiatie, waarvan de redenen ondertussen wel duidelijk zijn. Als je het ieder individu zou vragen, denk ik dat het merendeel de appel zou delen en samen door zou willen sparen.

Sterker nog, de stap van trap naar plank zorgt voor een verhoging in inzet bij iedereen in het team, en daarmee dus hopelijk ook voor nog meer overvloed.

Van trap naar plank

En wat nu als we niet ophouden met de winstdeling (in plaats van salaris) na de eerste co-founders. We reserveren samen een X percentage winst voor herinvesteringen en reserve voor het bedrijf, en verdelen de rest onder via een verdeelsleutel die we maandelijks hereiken. Als we ze uitnodigen om mee te gaan in de groei van de organisatie, en ze belonen op basis van de lange termijn groei die we realiseren met het hele team, en daarbij dus ook uitnodigen om variabel mee te verdienen aan het geheel? Administratief verandert er niet al te veel. We kunnen gewoon met arbeidsovereenkomsten werken, en ZP’ers inschakelen wanneer deze nodig zijn. Sterker nog: op de vraag ‘wat doen we als we meer verdienen dan de norm die we per teamlid vaststellen met elkaar’ kwam het antwoord ‘dan reserveren we dat voor de maanden in het laagseizoen, zodat we die norm vast kunnen houden’. En als er aan het einde van het jaar wel wat over blijft? ‘Dan investeren we dan in trainingen voor ons team, of herinvesteren we dat in het bedrijf om nog meer waarde te kunnen crëeren en het verdienmodel nog beter te laten draaien’. Wow, die antwoorden verwacht je toch niet?!

Niet voor iedereen

De Valve case beschrijft het overduidelijk, de selectie voor nieuwe mensen in de organisatie is belangrijker dan ademen. Deze manier van werken is niet voor iedereen weggelegd, en iedereen die mee wil doen moet een hele sterke verbinding hebben met het team en onze visie. Dit hebben we bij Meetberlage al eerder ervaren. Wanneer iemand mee gaat bouwen aan het grotere geheel, onze visie en missie en het gezamenlijk doel dat we daarmee willen realiseren, is het heel leuk om een lunch te verzorgen, een ruimte klaar te zetten, gasten goed te ontvangen en net even 10 stappen verder zetten om tot een geweldige samenwerking te komen met deze gasten. Heb je die visie niet, dan ga je met tegenzin naar werk om alleen maar een lunch klaar te zetten, wat tafels en stoelen te sjouwen en die gasten die je helemaal niet wilt leren kennen een nepglimlach voor te houden.

De grootste veranderingen

Zoals de berekening laat zien verandert er eigenlijk niet al te veel. Over het algemeen blijft iedereen hetzelfde verdienen, of wellicht zelf minder in een groeifase van het bedrijf. Wat er wel verandert is een hele heldere omslag naar de cultuur van mede-eigenaarschap. Vragen waar alleen ik als oprichter mee speelde worden ineens bij iedereen prioriteit nummer 1 ‘hoe gaan we meer klanten vinden in het laagseizoen?’, ‘hoe gaan we van klanten partners maken om zo een lange termijn relatie te starten?’, ‘hoe gaan we als team om met vakanties en hoe verdelen we de “winst voor salaris excl. reserve” dan onder?’ en de allermooiste: ‘kunnen we niet als team veel harder werken en voorkomen dat we iemand extra’s aan moeten nemen als het niet echt hoeft?’

Tips voor jouw organisatie

De onderzoeken laten ook meer dan genoeg valkuilen zien. Valkuilen als angst, en het onderschatten van het omdraaien van een bedrijfscultuur. Ik hoor de laatste weken meer dan genoeg verhalen waar dit soort modellen zijn toegepast, zonder rekening te houden met de begeleiding van alle meemakers van het schaarste denken naar de cultuur van overvloed. Het lijkt me ook ontzettend eng om dit toe te passen in een organisatie die al veel langer anders gewend is. Een belangrijke voorwaarde om dit model te laten slagen is visie gestuurd ondernemen. Het hele team van meemakers moet vanuit een gezamenlijke visie op lange termijn kunnen opereren, en mee bouwen aan een groter geheel dan de day-2-day. Deze visie blijven we dan ook constant herschrijven om hem top of mind te houden en te laten kloppen. Korte termijn incentives ondermijnen je visie en werken deze zelfs tegen aangezien ze mensen blijkbaar dommer maken, vergeet dus niet dat dit geen incentives zijn maar we eigenlijk een stap terug maken naar de origine van een groep mensen die samen werkt aan een visie vanuit een cultuur van overvloed.