Afgelopen week mijn verlof onderbroken voor presentaties bij VJAA (Vereniging Jonge Arbeidsrecht Advocaten) en Jellinek. Mooie discussies over enerzijds de impact van platformen op arbeid én de advocatuur zelf en over kansen die platformen in de zorg bieden. Zowel extern als matchmakers als intern voor het delen van kennis en verbinden van medewerkers. Vandaag start de week met een gesprek over het mogelijk opzetten van een module platformeconomie bij een nieuwe business school. 

In deze editie weer een aantal mooie stukken, voorzien van mijn gedachten en duiding. Mooie week!


Airbnb’s Brian Chesky on regulated cities like New York: No end in sight – Recode

In eerste instantie dacht Brian Chesky, een van de 3 oprichters van Airbnb, dat de problemen met lokale overheden binnen een jaar zouden zijn opgelost. Intussen geeft hij toe dat deze problemen nog lang niet zijn afgelopen. 

Waarom is dit probleem zo ingewikkeld? Een paar gedachten:

  • Airbnb (en andere vakantie verhuur platformen) hebben de uitdaging dat zij enerzijds toe moeten geven aan lokale overheden, maar ook tegelijkertijd hun schaalbaarheid in de gaten moeten houden. Op het moment dat per stad 3 medewerkers bezig zijn in contacten met de gemeenten, dan kan het model niet uit. Kort gezegd: ze moeten bepaalde toezeggingen aan lokale overheden standaardiseren, zodat ze niet voor iedere gemeente nieuwe dingen hoeven te ontwikkelen op het platform;
  • Veel discussies rondom Airbnb zijn ook politiek bredere discussies. Natuurlijk zijn er problemen met vakantieverhuur in Amsterdam, mede ‘veroorzaakt’ door Airbnb. Maar de problemen van nu zijn niet alleen aan Airbnb toe te schrijven, maar aan een niet perfect (nee, ik ga niet de politiek in ;-)) toerismebeleid de laatste jaren. Kort gezegd: Airbnb krijgt van meer gedoe de schuld dan dat het zelf direct veroorzaakt;
  • Veel activiteiten die via platformen plaatsvinden, zijn niet nieuw. Wat platformen doen is het verlagen drempels (transactiekosten), waardoor activiteiten die voorheen te klein en gefragmenteerd waren om er iets van te hoeven vinden opeens (in theorie) super schaalbaar zijn. Oftewel: van zaken die zich eerst in een grijs gebied bevonden waarvan we de luxe hadden om er niets van het hoeven vinden, moeten we nu opeens iets vinden. En dat kost tijd. Veel tijd. En misschien is dat maar ook goed zo. 
  • Nieuwe regels die door de groei van vakantieverhuur worden ingevoerd, moeten ook worden getoetst. Handhaving moet worden ingericht. En ga zo maar door. En dat kost (wederom): tijd. 

Interessant fragment is wanneer Chesky antwoord geeft op de vraag: ‘waarom besteden jullie nog tijd en geld aan steden die niet renderen?’. Zijn antwoord: “If it was just a business decision it probably wouldn’t be worth it to stay there. But we’re not there just for business, there are 50,000 people that depend on it to make income,” Chesky explained.” 

Klinkt mooi en nobel (net als het vermelden dat Airbnb al 500 miljoen toeristenbelasting geeft geint), maar daar zit natuurlijk (en dat neem ik hem niet kwalijk) een stuk eigenbelang in. Je kunt alleen de grootste in deze markt worden en blijven wanneer je voor alle denkbare bestemmingen aanbod hebt. Heb jij dat niet en een ander wel, dan is de kans groot dat je verliest. You win some, you lose some. 

Apple limits Safari tracking, gives more control over personal data | CNBC

Wanneer je het hebt over impact van innovatie en disruptie wordt vaak gekeken naar de directe impact in de vorm van directe concurrentie, marktaandeel, winstmarge, etc. Wat meestal wordt vergeten is de indirecte impact van innovatie van anderen, ook al zitten zij in een compleet andere branche, op jouw sector en organisatie. 

Drie voorbeelden: 

  1. Klantcontact: toen KLM na de aswolk in IJsland besloot om voor klantcontact volop in webcare te focussen (maar dan ook écht serieus). En met groot succes. Indirecte impact op bijna alle organisaties die iets met klanten doen (en dat zijn er best wat ;-)) is dat doordat de KLM klant gewend was om binnen een uur geholpen te worden via social (en dan ook echt geholpen en niet van het kastje naar de muur gestuurd), ging deze dat ook van alle andere bedrijven verwachten;
  2. Bezorging: ik gebruik in mijn presentaties vaak het voorbeeld van PostNL versus Uber. Bij PostNL krijg je een mailtje met zeer minimale info over je bestelling: we komen morgen tussen xx en xx. Einde communicatie. En vaak komt het pakketje voor of na de aangegeven tijd. Intussen is de consument door o.a. Uber gewend om de chauffeur real-time te volgen, te zien wie het is, alerts te krijgen en direct contact te kunnen opnemen met de chauffeur. Als je dat gewend bent, is het opeens heel moeilijk te accepteren dat je weer voor niets 3 uur op de pakketbezorger hebt gewacht;

Voor veel organisaties zijn er veel goede redenen te bedenken om niet aan het vernieuwde ‘default’ verwachtingspatroon te (kunnen of willen) voldoen. Zo zijn vraagstukken bij veel organisaties veel complexer om binnen een uur via social media te beantwoorden. Of is de winstmarge simpelweg te klein: de klant wil er niet voor betalen. Maar toch zal de klant denken: regel het maar. En dat is best een uitdaging. 

Voordeel van deze indirecte impact is dat het wel zo kan zijn dat één bedrijf het (goede) voorbeeld geeft en zo de rest van de markt indirect dwingt om hier in ieder geval over na te denken. En dat is precies wat er in dit artikel over Apple wordt omschreven: doordat Apple het verzamelen van data en volgen van gebruikers gaat inperken zetten zij een standaard voor de markt: “Apple is definitely ahead when it comes to using privacy as a competitive advantage.”. 

Los daarvan maakt het door de keuze van Apple ook andere partijen lastiger om ‘goede’ profielen voor advertenties op te zetten, er mist vanaf nu een belangrijke databron.

Google will back away from the Pentagon contract for Project Maven after employee protests — Quartz at Work

Bij techbedrijven zien we dat het veelal de founders of in een enkel (zeldzaam) geval de aandeelhouders zijn die een sterke stem hebben voor de wijziging van de koers van het bedrijf of om genomen beslissingen te blokkeren. Veel aandacht gaat de laatste tijd, ook in mijn updates, naar de macht van de gebruikers (suppply en demand), maar in deze discussie wordt veelal één sterke stakeholdergroep vergeten: de medewerkers. 

In dit stuk: “more than 4,000 Google employees signed a petition and a dozen resigned in protest over the company’s involvement in developing technology that could lead to deaths”. En nu heeft Google onder druk van zo’n 5 procent van haar werknemers besloten om het contract niet te verlengen. 

In dit stuk ook: “It’s hard to imagine Boeing, General Electric, or any traditional defense contractor making a similar decision”. 

De vraag is nu, waarom doet Google dit wel en anderen niet? Wat gedachten: 

  • Personeel in de techsector is schaars. Dus je wilt laten zien dat je hen serieus neemt. Daarnaast heb je ook te maken met je reputatie, je ’employer brand’. Ook belangrijk voor toekomstig personeel. Die wil je niet besmetten;
  • Het is niet zo dat Google nauwelijks winst maakt, het niet verlengen van de deal met defensie kan pijn doen, maar daar komen ze ook wel weer overheen;
  • De tech sector heeft op dit moment al een aardig reputatie probleem met de backlash van de ‘move fast, break things’ mentaliteit. Ik kan mij voorstellen dat zij geen enkel risico nemen;
  • Hoewel Google de slogan ‘don’t be evil’ niet meer gebruikt, staat het ontwikkelen van technologie dat levens kan kosten wel behoorlijk haakt op de oorspronkelijke belofte. Het protest van medewerkers kan dan ook best een wake-up call zijn geweest.

Bye, Spotify: can this new streaming service help listeners play fair? | Music | The Guardian

“Music subscription service Resonate gives artists both money and power over content with a stream-to-own model”

Mooi en uitgebreid artikel over Spotify ‘concurrent’ Resonate: een muziek platform waar de artiesten zelf eigenaar en bestuurder zijn. Is dit de toekomst? Ik denk niet voor de grote artiesten. Maar het bestaan van dit soort platformen zal de grote platformen wel, indien zij een beetje schaal kunnen realiseren, wel behoeden om zich te veel te misdragen. 

Contact

Inspiratie opgedaan en advies of onderzoek nodig bij vraagstukken rondom de platformeconomie?

Neem gerust contact op via een reply op deze nieuwsbrief, via mail (martijn@collaborative-economy.com) of telefoon (06-50244596).

SHARE
Previous articleNNND 2018
Next articleFreelancers to Become Majority of Workforce
Martijn Arets
Collaborative Economy analyst, expedition leader at Crowd Expedition, speaker, author, Dutch Entrepreneur 2011, 40under40. UTRECHT.