Op 16 en 17 februari 2017 wordt bij Seats2Meet de volgende editie van de 2-daagse training “de 12 ingrediënten van wendbare organisaties” gegeven. Aanleiding van deze training is de grote aandacht die de blog van Diana Russo (bendelid bij de VeranderBende) kreeg op Linkedin. Hieronder een kopie van deze blog.

Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Wij bevinden ons in een paradigma shift. Verschillende influencers en trendwatchers roepen al een aantal jaren dat we ons in een transitie van tijdperk bevinden en ondertussen beginnen we de impact hiervan op organisaties steeds duidelijker te zien. Bij deze transitie van het industriële naar het digitale tijdperk veranderen piramide-organisaties naar pancake-organisaties. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Pancakes zijn gericht op maatwerk, decentralisatie, empowerment, distributie van complexiteit, overvloed, samenwerking en inclusiviteit. Het levert flexibele en innovatieve samenwerkingsvormen op.

Zelf heb ik het liever over pizza organisaties. Zij hebben dezelfde eigenschappen als pancakes, maar bestaan uit verschillende stukken. Als gevolg van de toenemende verandersnelheid en complexiteit van de (organisatie)omgeving neemt de behoefte aan specialisten toe. De verschillende pizzapunten staan voor de verschillende expertises die nodig zijn om een project, taak of opdracht uit te voeren. Alle pizzapunten samen vormen een (tijdelijke) organisatie, team of community. Pizzapunten kunnen eenvoudig van het ene bordje op het andere worden gelegd, naargelang de behoefte. Na het voltooien van de opdracht blijven sommige pizzapunten op het bordje liggen en worden weer aangevuld met nieuwe ‘smaken’ (specialisaties).

Social media als katalysator om anders te organiseren

Social media legt als het ware een virtuele laag over de bestaande ‘harkjes en blokjes’ heen en maakt dat we anders gaan communiceren, samenwerken en organiseren. Niet meteen, maar geleidelijk aan. Organisaties worden uiteindelijk platter (minder hiërarchisch), wendbaarder (kortere en snellere responsiviteit) en transparanter (authentieker en informatiever). Bovendien zien we, doordat medewerkers continu met elkaar en de buitenwereld in verbinding staan, dat grenzen vervagen. Zowel tussen functies, teams, afdelingen en organisatie-onderdelen, alsook tussen organisaties onderling. Het wordt makkelijker om medewerkers op hun expertise in te zetten en in flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties samen te laten werken. Als dit uiteindelijk de voorkeurswerkwijze wordt, zal de piramide-structuur steeds meer naar de achtergrond verdwijnen.

Impact op de organisatie

Door deze verplatting van structuren en vervaging van grenzen zien we ook een verschuiving van centrale regie naar decentrale regie en in het geval van zelfsturende teams zelfs naar onzichtbare regie: de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt daar waar snel en adequaat moet worden gereageerd. Dit vraagt om een cultuur gericht op vertrouwen in plaats van controle. Dit betekent voor een aantal van de leidinggevenden dat hun functie overbodig wordt en voor de rest dat zij anders moeten gaan leidinggeven dan ze tot nu toe gewend waren. Er komt meer nadruk te liggen op faciliteren, coördineren, coachen en inspireren en tegelijkertijd moeten zij rekening houden met de persoonlijkheid en drijfveren van de verschillende typen medewerkers. Een duidelijke visie en inspirerend, sterk leiderschap zorgen voor een gevoel van purpose en betrokkenheid met de organisatie en voor een overkoepelend referentiekader. Hierdoor ontstaat er samenhang en synergie tussen de ‘losse’ onderdelen.

Hiërarchisch leiderschap wordt steeds minder relevant. Afhankelijk van de context (opdracht, project, omgeving) neemt steeds een andere medewerker het voortouw: contextueel leiderschap. Formele en hiërarchische communicatie- en escalatielijnen worden persoonlijker, informeler en directer. Uitsluiting en ongelijkheid (door hiërarchie, positie en status) maakt plaats voor insluiting en gelijkheid. In plaats van vaste doelstellingen, prognoses en strakke (starre) planningen werken platte organisaties met een (bewegende) stip op de horizon en passen deze al doende aan op de praktijksituatie en realtime beschikbare data. In plaats van inspanningen om complexiteit te standaardiseren (bureaucratie), worden inspanningen gericht op het vereenvoudigen en versimpelen van processen en gaan we complexiteit distribueren en decentraliseren.

Diana Russo – HR Business partner / de VeranderBende

Wil je meer weten over pizza organisaties, welke ingrediënten ervoor nodig zijn en welke bereidingswijze het beste bij jouw organisatie past, schrijf je dan in voor de 2-daagse training op onze website.

Voor de impact van pizza organisaties op HR thema’s? Lees hier de volledige blog van Diana.

 

Previous articleAirbnb: Make your choice! — An open letter
Next articlePickThisUp will get things to you
Alwin Notenboom
Hoeveel ruimte geeft uw organisatie aan vakmensen? Vanuit 20 jaar ervaring met zelfsturing als ondernemer, MT-lid en als medewerker, ben ik ervan overtuigd dat mensen het beste uit zichzelf en de organisatie halen als de ruimte en ondersteuning die de mensen nodig hebben aanwezig is. De wendbaarheid wordt vergroot, mensen pakken hun verantwoordelijkheid, cultuur wordt betrokken en proactief, klanten- en medewerkerstevredenheid stijgt en productiviteit gaat omhoog. Als vader van 3 kinderen en als projectmanager / verandermanager ben ik altijd geïnteresseerd in de omgeving die nodig is waarin mensen het beste uit zichzelf halen. Ik ben hierin geïnspireerd door de mensgerichte organisaties waar ik heb gewerkt, zoals BSO (Eckart Wintzen, 'het celdelingsprincipe'​), The Vision Web (geïnspireerd door Ricardo Semler, 'The Semco Way') en PMtD (People Make the Difference). Deze ervaring is tevens mijn inspiratiebron geweest voor het opstarten van de VeranderBende.